البيئة الخارجية المباشرة للشركة: القوى التنافسية الخمس لبورتر

تظهر البيئة المباشرة للشركة باللون الأخضر في الشكل الذي يوضح عناصر بيئة العمل. ترتبط جميع العناصر المدرجة في الدائرة الخضراء ارتباطًا مباشرًا بالشركة بطريقة أو بأخرى ، لذلك يجب على الشركات فهم تأثيرات البيئة المباشرة حتى تتمكن من المنافسة في قطاع الأعمال الذي تتخصص فيه. تتخصص جميع الشركات في تصنيع المنتجات أو تقديم خدمات محددة ، وهذا ما يسمى بقطاع الأعمال. تشير الصناعة إلى مجموعة من الشركات التي تنتج جميعها منتجات متشابهة أو تقدم خدمات مماثلة. أمثلة على قطاعات الأعمال هي: مصنعي السيارات أو شركات الطيران. قد تكون هناك منافسة مباشرة بين الشركات التي تنتمي إلى أحد قطاعات الأعمال وقد لا تكون كذلك (كما سنبين لاحقًا) ، لكن كل هذه الشركات تواجه مواقف مماثلة فيما يتعلق بمصالح العملاء ، والعلاقات مع الموردين ، والازدهار أو التراجع. من قطاع الأعمال الذي ينتمون إليه.

بيئة العمل (حقوق الطبع والنشر OpenStax ، جامعة رايس ، المستخدمة بموجب ترخيص المشاع الإبداعي (CC-BY 4.0))

طور مايكل بورتر ، الأستاذ المتخصص في إستراتيجية الأعمال في جامعة هارفارد ، أداة تحليلية لتقييم حالة البيئة المباشرة للشركة. تسمى هذه الأداة قوى بورتر الخمس وتستخدم لدراسة الفئات المختلفة التي تشملها البيئة المباشرة (المنافسون والعملاء والموردون والوسطاء) من أجل فهم تأثير كل فئة على شركة تنتمي إلى أحد قطاعات الأعمال (يوضح الشكل التالي القوى التنافسية The Five by Porter). تمثل كل قوة جانبًا من جوانب المنافسة التي تواجهها الشركات والتي تؤثر على قدرة الشركة على النجاح في قطاع أعمالها. وتجدر الإشارة إلى أن هذه الأداة تختلف عن استراتيجيات بورتر العامة التي سنشرحها لاحقًا.

قوى بورتر الخمسة (حقوق الطبع والنشر لجامعة رايس ، OpenStax ، تُستخدم بموجب ترخيص المشاع الإبداعي (CC-BY 4.0))

أولاً: شدة المنافسة داخل السوق

العنصر الأول للقوى التنافسية التي حددها بورتر هو شدة المنافسة داخل السوق ، وتقع في منتصف الرقم السابق. لاحظ أن الأسهم في الشكل توضح العلاقات المتبادلة بين شدة المنافسة وكل من القوى الأخرى ، حيث يمكن لكل من هذه القوى أن تؤثر على الجهود التنافسية التي تبذلها الشركات التي تنتمي إلى قطاع أعمال معين من أجل اكتساب العملاء وإقامة علاقات جيدة مع الموردين والحفاظ على مكانتها في السوق ولا تترك مجالًا للشركات الجديدة لتتفوق عليه.

يساعد نموذج بورتر المحللين الاستراتيجيين على تحديد ما إذا كان تأثير كل قوة تنافسية على الشركات التي تنتمي إلى قطاع أعمال معين قويًا أم ضعيفًا. فيما يتعلق بشدة المنافسة داخل السوق ، يعتمد تحديد مقدار هذه القوة على مدى صعوبة التغلب على المنافسين من نفس قطاع الأعمال من أجل كسب العملاء واكتساب حصة في السوق.

إن وجود منافسة قوية بين الشركات داخل السوق يقلل من قيمة الأرباح التي يمكن أن تحصل عليها كل من تلك الشركات ، لأن المستهلكين يمكنهم الاختيار من بين العديد من الشركات التي تقدم نفس المنتجات أو الخدمات ويمكنهم – إلى حد ما – اتخاذ قرارات الشراء على أساس الأسعار. متوفرة. من ناحية أخرى فإن قطاع الأعمال الذي يتميز بوجود منافسة ضعيفة فيه يحتوي على عدد قليل من الشركات ، وهذا يعني أن هناك عدد كاف من العملاء لكل شركة ، أو قد يحتوي هذا القطاع على شركات بها مركز متميز ، مما يعني أن العملاء سيكونون أكثر ولاءً للشركة. هذا أفضل ما يلبي احتياجاتهم.

ثانياً: التهديد بدخول منافسين جدد

تتنافس الشركات التي تنتمي إلى قطاع أعمال معين مع بعضها البعض ، ولكن قد يرغب المنافسون الجدد في الانضمام إلى نفس قطاع الأعمال إذا كان لهذا القطاع سوقًا متنامية أو كان مربحًا للغاية. قد يكون المنافسون الجدد شركات جديدة ترغب في بدء ممارسة نشاطها التجاري في هذا القطاع ، أو شركات تنتمي إلى قطاع أعمال آخر وترغب في توسيع قدراتها واستهداف أسواق جديدة في قطاع أعمال لم تدخله من قبل.

يختلف مدى سهولة أو صعوبة دخول الشركات إلى قطاعات أعمال معينة ، وهذا يعتمد على العوائق التي تحول دون دخول السوق ، مما يعني العوامل التي تمنع نجاح الشركات الجديدة في المنافسة في قطاع الأعمال الذي يرغبون في دخوله ، و من بين هذه العقبات الشائعة: التكاليف الضرورية ، ولاء العملاء للعلامات التجارية الحالية ، ومعدل نمو الأعمال. على سبيل المثال ، نادرًا ما تواجه الشركات العاملة في قطاع الطيران خطر الدخول إلى منافسين جدد ، لأن الحصول على المعدات وتراخيص الهبوط في المطارات والخبرة اللازمة لإنشاء شركة طيران جديدة يكلف الكثير من المال.

قد يجعل ولاء العملاء للعلامات التجارية الحالية الشركات الجديدة مترددة في دخول قطاع أعمال معين ، حيث تدرك هذه الشركات أن العملاء الذين اعتادوا على علامة تجارية قوية قد لا يرغبون في تجربة علامة تجارية جديدة غير معروفة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن معدل نمو قطاع أعمال معين قد يزيد أو يقلل من فرص نجاح المنافسين الجدد ، حيث تعاني قطاعات الأعمال منخفضة النمو من عدد صغير من العملاء الجدد ، ولن تتمكن الشركات الجديدة من الحصول على حصة سوقية في هذه القطاعات إلا عن طريق جذب العملاء. الذين يتعاملون مع شركات أخرى.

على سبيل المثال ، تعاني الشركات التي تقدم خدمات الهاتف المحمول من تباطؤ معدل نمو هذا القطاع ، ويجب عليها تقديم مجموعة من الحوافز لجذب المستهلكين الذين يتعاملون مع شركات أخرى تقدم نفس الخدمات. هل تعرف الآن لماذا نواجه الكثير من الإعلانات من مزودي خدمة الهاتف الخليوي المتنافسين؟ في المقابل ، يتزايد عدد العملاء باستمرار في قطاعات الأعمال عالية النمو ، ويمكن للشركات الجديدة الراغبة في دخول هذه القطاعات أن تنجح في جذب عملاء جدد من خلال تقديم أشياء لا تقدمها الشركات الحالية. وتجدر الإشارة إلى أن الحواجز التي تحول دون دخول السوق ليست دائمًا خارجية ، وهناك العديد من الشركات الراسخة التي تضغط على صانعي السياسات لوضع قوانين تعيق دخول أي منافسين جدد إلى السوق.

ثالثًا: تهديد البدائل

البدائل – وفقًا لنموذج بورتر – هي المنتجات أو الخدمات التي يمكن أن تحل محل المنتجات أو الخدمات التي تقدمها الشركة وتفي باحتياجات العميل الخاصة. يجب التمييز بين البدائل والمنافسين وعدم الخلط بينهم ، حيث يقدم المنافسون منتجات أو خدمات مماثلة لتلك التي تقدمها الشركة ويتنافسون بشكل مباشر مع بعضهم البعض.

في المقابل ، فإن البدائل هي منتجات أو خدمات مختلفة تمامًا عما تقدمه الشركة ولكن المستهلكين يريدون استخدامها بدلاً من المنتج الذي يستخدمونه حاليًا. على سبيل المثال ، يقدم قطاع الوجبات السريعة وجبات يتم إعدادها في وقت قصير وتناسب رغبات الأفراد وبتكلفة منخفضة ، وهناك العديد من المطاعم التي تنافس بعضها في هذا المجال مثل: ماكدونالدز ، وينديز ، برجر يمكن لـ King و Taco وحتى العملاء الذهاب إلى أي منهم عندما يشعرون بالجوع. ولكن ما الذي يمكن أن يفعله الشخص أيضًا إذا كان جائعًا؟ يمكنه الذهاب إلى متجر البقالة وشراء ما هو مطلوب لإعداد الطعام في المنزل. لا تتنافس ماكدونالدز بشكل مباشر مع شركة كروجر المتخصصة في تجارة التجزئة. نظرًا لأن الشركتين تنتمي إلى قطاعات مختلفة ، فإن حقيقة الأمر هي أن المطاعم – مثل ماكدونالدز – تواجه تهديدًا تنافسيًا من متاجر البقالة لأنهم جميعًا يبيعون المواد الغذائية.

الآن ، قد نفكر في السؤال التالي: كيف يمكن لماكدونالدز التغلب على التهديد بأن يشتري العملاء الطعام من متاجر كروجر بدلاً من شراءهم منها؟ يمكن القيام بذلك عن طريق التأكد من تحضير الطعام مسبقًا وتسهيل عملية الشراء ؛ على سبيل المثال ، البرغر أو السلطات جاهزة للأكل مباشرة دون الحاجة إلى الانتظار ، ويمكن للعميل الحصول عليها دون عناء الخروج من السيارة.

قائمة يقدمها مطعم ماكدونالدز لمساعدة العملاء على اختيار الوجبات التي يريدونها بسرعة والحصول عليها مباشرة من مكتب التوصيل دون الخروج من السيارة (مصدر الصورة: حساب Caribb / Flickr / a public domain business)

رابعاً: قوة الموردين

تتعامل جميع الشركات تقريبًا مع الموردين الذين يزودونها بقطع الغيار أو المواد أو العمالة أو المنتجات اللازمة لتصنيع منتجاتهم أو تقديم خدماتهم ؛ لذلك ، تعد قوة المورد إحدى القوى التنافسية التي حددها Porter ، وتشير قوة المورد إلى درجة توازن القوة بين الشركات والموردين في قطاع أعمال معين. يمكن للموردين أن يكون لديهم نفوذ أكبر إذا عرضوا منتجات مخصصة أو عندما تكون الموارد الشحيحة تحت سيطرتهم.

على سبيل المثال ، عندما تطور Sony نموذجًا جديدًا لجهاز PlayStation ، فإنها غالبًا ما تتعامل مع مورد واحد فقط لإنتاج أنواع متقدمة من رقائق المعالجات التي تستخدمها في وحدة التحكم في الألعاب ، وهذا يسمح لهذا المورد ببيع المعالجات بسعر مرتفع إلى حد ما ، هذا دليل على قوة المورد في هذا الموقف. في المقابل ، عندما تحتاج الشركة إلى الحصول على مجموعة من السلع الأساسية ، مثل الزيت أو القمح أو الألمنيوم ، يمكنها الاختيار من بين العديد من الموردين المتاحين ، ويمكنها أيضًا استبدال مورد بآخر بسهولة إذا وجدت أن الأسعار أو الجودة المعروضة من قبل المورد الجديد أفضل. من المورد الحالي ، لذلك عادة ما يكون موردو السلع الأساسية ذات نفوذ منخفض.

خامساً: قوة المشترين

المكون الأخير للقوى التنافسية التي حددها بورتر هو قوة المشترين. تشير قوة المشتري إلى درجة توازن القوة بين الشركات وعملائها. إذا تمكنت شركة ما من تقديم منتجات أو خدمات متميزة ، فستكون قادرة على فرض أسعار عالية ، لأن العملاء لن يجدوا شركة أخرى تقدم نفس المزايا.

من ناحية أخرى ، إذا تمكن العملاء من الحصول عليها من مصادر متعددة ، فيجب على الشركات جذب العملاء عن طريق فرض أسعار معقولة ومعقولة أو تحسين القيمة أو الميزات التي يقدمونها حتى يتمكنوا من بيع منتجاتهم وخدماتهم. تبديل التكاليف التي تفرضها بعض الشركات على عملائها هي إجراءات وقائية يمكن أن تساعد الشركات على مواجهة قوة المشترين ، وهذه التكاليف تعني ما سيتكبده المستهلكون نتيجة استخدامهم لمنتج معين تقدمه شركة أخرى ، وقد تكون هذه التكاليف مالية (السعر الإضافي الذي يدفعه المستهلكون للحصول على منتج مختلف) أو مادي (مثل الوقت أو المتاعب المرتبطة بالتبديل إلى منتج مختلف). لنأخذ الهواتف الذكية ، على سبيل المثال ؛ إذا كنت تمتلك iPhone حاليًا ، فما هي التكاليف التي ستتكبدها عند التبديل إلى هاتف ذكي بخلاف الهاتف الذي توفره Apple؟ هل ستقتصر على السعر الذي ستدفعه لشراء الهاتف الجديد فقط؟

الهواتف الذكية ليست رخيصة ، ولكن حتى إذا عرضت الشركات الأخرى الهواتف مجانًا أو بأسعار منخفضة لكسب عملاء جدد ، فلن يتحول إليها الكثير من الناس. حيث أن عملية النقل هذه ستؤدي إلى عدة أشياء مثل: عدم توافق الهاتف الجديد مع منتجات Apple الأخرى ، وضرورة نقل التطبيقات وإعدادات الهاتف إلى نظام آخر ، وفقدان الميزات المفضلة التي توفرها هواتف iPhone ، مثل خدمة iMessage. كل هذه الأشياء لا بد أن تحافظ على ولاء العملاء وتعلقهم بأجهزة iPhone الخاصة بهم.

ترجمة – وتمثيل – للفصل أ البيئة الدقيقة للشركة: قوى بورتر الخمسة من مبادئ الإدارة

اترك تعليقًا

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *