كيفية تدريب الموظفين وتخطيط أدائهم وتقييمه في الشركات

في هذا المقال من سلسلة مقالات مدخل إلى عالم الأعمال نعرض شروحات أكثر عن الخطوتين المواليتين بعد اختيار وتوظيف الموارد البشرية في الشركة، أين تأتي مرحلة تدريبهم، تقييمهم، والعمل على تطويرهم بشكل مستمر، حيث سنعرض في هذا المقال تعريفات لهذه المراحل، وعلى أي أسس تتم.

تدريب الموظفين وتطويرهم

ما هي أنواع التدريب، والتطوير التي توفِّرُها المؤسساتُ لموظفيها؟

تستثمر المؤسسات في أنشطة تدريب الموظفين، وتطويرهم، لضمان أن يحوز الموظفون الجدد، وذوو الخبرة، على المعرفة، والمهارات اللازمة لأداء عملهم بنجاح، ويتضمن تدريبُ الموظفين، وتطويرهم تَعَلُّمَ مواقف يكتسب خلالها الموظفون معرفةً، ومهاراتٍ إضافية لتقديم أداء عالٍ، ويهدف التدريب إلى تطوير أداء الموظفين، وتقليل أخطائهم في العمل، وإكسابهم معرفةً به، وغير ذلك من أهدافٍ مؤسسية إيجابية، وتُظهِرُ الصورةُ 8.8 عمليةَ إنشاء أنشطةِ تدريبٍ، وتطوير، وتطبيقِها، ويُجرى التدريب خلال أوقات العمل، أو خارجها.

الصورة 8.7: هذه هي عملية التجميع النهائية التي تُجرى لطائرة بوينغ 787-10 التابعة لشركة الخطوط الجوية السنغافورية (Singapore Airlines). ويُعَدُّ المصنعُ الظاهر في الصورة واحدًا من أضخم مصانع شركة بوينغ ومن أكثر منشآت التصنيع التابعة لها تطوُّرًا من الناحية التقنية.

التدريب خلال أوقات العمل

لا غنى عن التدريب بالنسبة للموظفين الجدد، وللمؤسسة كذلك، وعادةً ما يبدأ التدريب بالتوجيه (Orientation) الذي يتضمّنُ جعلَ الموظف مستعِدًا، ليتمكن من أداء العمل، ويقدِّم التوجيهُ الرسميُّ -الذي غالبًا ما يكون برنامجًا مدته نصف يوم يُعطى في قاعة درسٍ -معلوماتٍ عن تاريخ الشركة، وقيمها، وتطلُّعاتها، وسياستها، وعن الزبائن الذين تقدِّم لهم خدماتها، إضافة إلى لمحة عامة عن منتجاتها وخدماتها، ولكن التوجيه الأكثر أهمية بالنسبة للموظفين الجدد؛ هو ذلك الخاصُ بالعملِ المحدد المطلوبِ من الموظف أداؤه، الذي يقوم به المشرف عليه، والخاص بقواعد ذلك العمل، والتجهيزات، والمعدات التي ستُستخدَم في سياق تنفيذه، إلى جانب التطلعات الخاصة بالأداء. ويتسم هذا القسم من التوجيه بكونه أقل رسمية من الأول (التوجيه الرسمي)، وقد يمتد لعدة أيام، أو حتى أسابيع.

الصورة 8.8: عملية تدريب الموظفين وتطويرهم.

وبالإضافة إلى توجيه الموظفين، يُجرى التدريب على العمل في موقع العمل، أو محطة العمل، ويرتبط به ارتباطًا مباشرًا، ويتضمن هذا النوع من التدريب تعليمات محددة حول العمل، وإرشادًا -وهو توجيه يُعطى للموظفين الجدد من قِبَل آخرين ذوي خبرة- وطلبَ تنفيذ مهمات خاصة بمشروع ما، أو تناوبًا وظيفيًا، والتناوب الوظيفي (Job Rotation) هو إعادة إسناد مهمات متعددة للموظفين مع مرور الوقت، ففي شركة وول مارت (Walmart)، يناوب المتدربون الإداريون عبر ثلاثة أقسام ترويجية، أو أكثر، وفي قسم خدمة الزبائن، والائتمان، وحتى في قسم الموارد البشرية، وذلك خلال أول سنة أو سنتين من بدء العمل هناك.

وثمة نوعان آخران من التدريب خلال العمل، هما التدريب المهني، أو التتلمُذ (Apprenticeship)، والإرشاد أو التوجيه (Mentoring). فالتدريب المهني يجمعُ عادةً بين توجيهٍ محدد خلال العمل من جهة، وبين تدريبٍ يُجرى في قاعاتٍ تدريسية من جهة أخرى، ويمكن أن يمتد التدريب المهني لأربع سنوات، ويشمل الحِرَفَ المهارية مثل: النجارة، والسمكرة، والأعمال الخاصة بمجال الكهرباء، أما في الإرشاد، فهناك مدير رفيع المستوى، أو موظف ذو خبرة يعطي الموظفَ الخاضع لهذا النوع من التدريب معلوماتٍ ذات صلة بمجال الوظيفة، أو المهنة التي يعمل فيها ذلك المتدرب، وبفضل كونه غير مكلف، ويتضمن إعطاء تقييماتٍ، وملاحظات آنية للمتدربين، فقد بات الإرشادُ شائعًا لدى العديد من الشركات، مثل: فيديكس (FedEx)، و ميريل لينش (Merril Lynch)، وداو للكيماويات (Dow Chemicals)، و بنك أوف أمريكا (Bank of America)، وفي حين أن الإرشاد عادة ما يُجرى وجهًا لوجه عبر تفاعل مستمر بين المدرِّب، والموظف المتدرب، باتَ اليوم ممكنًا إجراؤه عن بُعد، وذلك بفضل التقنية الحديثة، فشركة داو للكيماويات تستخدم البريد الإلكتروني، وتقنية مؤتمرات الفيديو، لتسهيل الإرشاد عن بعد، بين أشخاصٍ يعملون من دول مختلفة، وبالنسبة للمتدرب الذي يتلقى الإرشاد، والذي تكون الإنجليزية لغته الثانية، تساعده كتابة رسائل البريد الإلكتروني بالإنجليزية في أن يصبح طليقًا فيها، وهو شرطٌ لدى شركة داو للكيماويات بصرف النظر عن مكان وجود الموظف لديها، أو بلده الأم.

.addtional__paragraph {
border: 3px solid #f5f5f5;
margin: 20px 0 14px;
position: relative;
display: block;
padding: 25px 30px;
}

التوسع حول المعمورة

تنقل الموظفين (دوليا)

إنه لأمر مثير للاهتمام أن تعمل في الخارج لدى إحدى الشركات المتعددة الجنسيات، وهو ما سيُعَدُّ إضافة مهمة لسيرتك الذاتية، ولكن، هل يُعَدُّ حصولُك على وظيفة دولية صعودًا إلى درجة أعلى في سُلَّم مسيرتك المهنية، أم مجازفةً يُحتَمَلُ أن تضرَّ بحياتك العائلية والمهنية؟ يعتمد الجوابُ على الوضع العائلي للموظف، إضافة إلى كيفية تعامُلِ الشركة مع مسألة نقل الموظفين إلى أماكن عمل على المستوى الدولي.

يُنظَر إلى تجربة العمل الدولية على أنها تضيف كفاءةً قياديةً أساسيةً لصاحبها، ولذلك طورت شركاتٌ عديدة برامجَ تناوبٍ وظيفيٍّ نشطة، تهدف إلى منح موظفيها تجربة عالمية شديدة الأهمية، ووفقًا لدراسة أجرتها شركة بروكفيلد لخدمات التنقل العالمي (Brookfield Global Relocation Services) عام 2016، بعنوان “دراسة حول التوجهات الحديثة في التنقل العالمي”، يُعَدُّ تقديمُ مستوى خدمة عالٍ لانتقال الموظفين، وعائلاتهم، أحد التطلُّعات المستقبلية الأساسية.

وتُعَدّ شركة بروكفيلد لخدمات التنقل العالمي (BGRS) إحدى الشركات الرائدة في عمليات التنقل، إذ تدير أكثر من 60 ألف عملية تنقل في 140 بلدًا كل عام، لصالح زبائنها من الجهات الحكومية، والشركات، ولدى الشركة المذكورة 15 مكتبًا حول العالم، وبوسع فريقها (الذي يتحدث أفرادُهُ 40 لغة) الوصول إلى 1,900 من متعهديها الموثوقين، لمساعدة الموظفين، وعائلاتهم على التأقلم مع بيئة العمل، والسكن الجديدة. وتُمنَح حاليًا فُرَصٌ لعدد متزايد من خريجي الجامعات الجدد، والموظفين ذوي الخبرة، لتقلُّد وظائف خارج دولهم في مهام عمل تمتد لبضعة أيام، أو 24 شهرًا أو أطول من ذلك، ولكن التأقلم مع بلدٍ، وثقافةٍ جديدين على الموظف، قد يكون مهمةً شاقة، ويحمل في طياته تحدّيات جديدة.

وفضلًا عن التحديات التي يمثلها العمل في الخارج، تتضمن الصعوبات التي تواجه الموظفين الوافدين إلى دول أخرى ما يأتي:

اختيارُ مدرسة للأطفال.

تأمين مسكن.

العثور على منشآتٍ صحية.

فتحُ حسابات مصرفية.

العثور على وسائل مواصلات، واستخراج رخصة قيادة سيارة.

استكمال الأوراق الرسمية.

العثور على محلات أطعمة.

الإلمام بالمجتمع، وأخذ فكرة عن العروض الترفيهية.

تُعَدُّ شركة كي بي إم جي الدولية (KPMG International)، التي يصل عدد موظفيها وشركائها إلى 189,000، واحدة من أكبر شركات الخدمات المهنية، والمحاسبة في العالم، ولديها حضور في 152 بلدًا، وعبر برامج مثل: برنامج الفرص العالمية لدى كي بي إم جي (KPMG Global Opportunities)، اختصارًا (GO program)، يمكن للخبراء لدى تلك الشركة استكشاف مهمات التناوب الوظيفي، والتنقل إلى أماكن عمل جديدة، أو الانتقال إلى وظيفة، أو مجموعة عمل جديدة، وتتيح الأداةُ المتوفرة لدى شركة KPMG، المسمّاة التواصل لغرض التنقُّل الوظيفي (Career Mobility Connection)، تتيح للموظفين تقييمَ الفرص بناءً على اهتماماتهم، والحصولَ على التوجيه من قبل مستشار في التنقل الوظيفي حول فرص العمل المحتَملة.

وقد طوَّرت شركةُ كي بي إم جي عددًا من البرامج، والمعايير لتوجيه الموظفين، وتحقيق الانسجام، سواءً أكانوا يعملون داخل الولايات المتحدة أم خارجها، ومن العناصر الأكثر أهمية لدى الشركة المذكورة مدونةُ قواعد السلوك (KPMG Code of Conduct)، التي تحدد القيم، والمعايير التي تمارس تلك الشركةُ العملَ التجاري في ضوئها، والتي تهدف إلى المساعدة في توجيه أفعال قوتها العاملة العالمية، وسلوكاتها.

ويُطلَب من موظفي شركة كي بي إم جي وشركائها كل عامٍ تأكيدُ موافقتهم على الالتزام بمدونة قواعد السلوك الخاصة بها، وبالإضافة إلى ذلك، على الموظفين كافة، لدى تلك الشركة، وشركائِها، والخضوعُ لتدريبٍ إلزامي يهدف إلى تعزيزِ المبادئ التي تتضمنها مدونةُ قواعد السلوك الخاصة بها، وإلى تكوين فهمٍ لتطلُّعاتها.

أسئلة التفكير الناقد:

كيف تهدف مدوَّنةُ قواعد السلوك لدى شركة KPMG الدولية إلى التأثير في القيم الشخصية لموظفيها، وشركائها، وفي سلوكهم، وإلى توجيهها؟

لِمَ يُشترَطُ على موظفي تلك الشركة، وشركائها التأكيدُ على التزامهم بمدونة قواعد السلوك الخاصة بها كلّ عام؟ ولِمَ تدرج الشركةُ المذكورة شركاءَها في ذلك البرنامج؟

ما هي المؤهّلاتُ الوظيفية الأربعة، أو الخمسةُ، الأولى التي على موظفٍ ما التمتُّعُ بها كي يُرشَّحَ لمهمةٍ وظيفية خارج الحدود؟

التدريب خارج أوقات العمل

على الرغم من المزايا التي يوفرها التدريب الذي يُجرى خلال أوقات العمل، تدرك شركات كثيرة أنَّ من الضروري تدريبُ الموظفين خارج أوقات العمل، وهناك عدد كبيرٌ جدًا من الطرائق الشائعِ استخدامُها في ذلك النوع من التدريب، المتكرر ضمن قاعاتٍ تدريسية، وتُستخدَم فيه دراسة قضايا، وتمارينُ لَعِبِ أدوار، وأفلام، ومحاضرات، وعروضٌ حاسوبية لتطوير مهارات القوة العاملة.

ويشهد استخدام تقنية الشبكة العنكبوتية تزايدًا، بالتوازي مع طرائق تدريب أكثر تقليديةً خارج أوقات العمل، ويتضمن التعليم الإلكتروني (E-Learning) والتدريب الإلكتروني (E-Training) عروضَ معلوماتٍ حاسوبيةً عبر الإنترنت، لتَعَلُّمِ مهارات عمل جديدة، فلدى شركة النقل يونيون باسيفيك ريل رود (Union Pacific Railroad) عشرات الآلاف من الموظفين المنتشرين عبر الولايات المتحدة الأمريكية، وهذا ما يدفعها إلى تقديم المواد التدريبية عبر الإنترنت توفيرًا للوقت، وتكاليف السفر، ويتوفر التدريب الفني، والتدريب على السلامة لدى الشركة المذكورة آنفًا، على شكل تعليمات مبرمَجة، وهي طريقةُ تدريب ذاتُ تنظيمٍ عالٍ، تجري عبر الإنترنت، وتعتمد على التقدم الذاتي للمتدرِّب (Self-Paced)، أي لا تشترطُ استجابةً آنيّة من قبل المتدرب، بل يمكنه التقدم في التدريب حسب ظروفه، كما تعرضُ طريقةُ التدريب تلك، المفاهيمَ، والمشاكل للمتدربين باستخدام صيغة نموذجية، وتُمَكِّنُ البرمجياتُ التي تُستخدَم في ذلك النوع من التدريب، من معرفة أنَّ المتدرب يتلقى النماذج التدريبية جميعها، ويخضع لها، ويكملها، إلى جانب تسجيله الدخول، أو الخروج منها.

ويمكن -كذلك- إجراء التدريب عبر الشبكة العنكبوتية باستخدام المحاكاة (Simulation)، ومنها على سبيل المثال: نسخة مُصغَّرة من عملية التصنيع، أو قُمرة قيادة وهمية لطائرة نفَّاثة. وتستخدم شركة الخطوط الجوية الأمريكية (American Airlines) جهازَ محاكاةٍ؛ تدريبيًا للطيارين من أجل التمرن على مناورات طيرانٍ خطيرة، أو لتعلُّمِ استخدام لوحة التحكم في طائرة جديدة ضمن بيئة آمنة، ومُسيطَرٍ عليها دون رُكَّاب، ويتيح جهازُ المحاكاة مزيدًا من التعلُّم المُباشر حول العمل.

تخطيط الأداء وتقييمه

كيف تُستخدَمُ تقييماتُ الأداء لقياس أداء الموظفين؟

إلى جانب توجيه الموظفين، وتدريبهم، يتعرف الموظفون الجدد على التوقعات المتعلقة بالأداء عبر تخطيط الأداء، وتقييمه؛ إذ يتولّى المديرون تعريفَ الموظفين بالتطلُّعات الخاصة بالعمل، وتُعَمَّمُ تلك التطلعات على الموظفين على هيئة أهداف العمل، وجداوله، ومواعيده النهائية، وشروط جودة المُنتَج، أو الخدمة، أو كليهما معًا، وخلال تنفيذ الموظف للمهامَ الوظيفية، يتولى المشرفُ تقييمَ أدائه تقييمًا دوريًّا؛ فتقييم الأداء (Performance Appraisal) هو موازنة بين الأداء الفعلي، والأداء المتوقَّع؛ لتحديد إسهامات الموظف لصالح المؤسسة، واتخاذ القرار حول الأداء، والتعويض، والترقية، وسواها من متغيّراتٍ مرتبطة بالعمل. وتُبيِّنُ الصورةُ 8.9 أدناه عمليةَ تخطيط الأداء، وقياسه، وتقدِّم وصفًا لها:

يضع المدير معايير الأداء.

يعمل الموظف على تحقيق المعايير، والتطلُّعات المطلوبة منه.

يُقيِّم المشرف عمل الموظف، بخصوص جودةِ ما أنتَجَهُ، وكَمِّهِ، إضافةً إلى الخصائص الأخرى المتنوِّعة مثل: معرفته بالعمل، وروح المبادرة، والعلاقة مع الآخرين، والحضور، ودقة الالتزام بالمواعيد.

بعد الانتهاء من تقييم الأداء، يُصبح ممكنًا اتخاذ قرارات بمنح مكافآت (رفع الأَجر)، وتغيير العمل (الترقية)، أما إذا لم يكن عملُ الموظف مُرضيًا، فقد يجري إخضاعُه لخطةِ تحسينِ أداءٍ؛ توضِّح التصرفاتِ، أو عناصرَ الأداء التي ينبغي عليه تطويرُها، والنقاط الأساسية، والمُدَد الزمنية لتطوير الأداء، والنتائج المترتبة على عدم تحسُّنِ الأداء.

تُمثِّل المكافآت تقييمًا إيجابيًا، وتشجيعًا للموظَّف، للاستمرار في تطوير أدائه.

وقد كان من الممارسات الشائعة في الماضي، إعطاءُ موافقاتٍ على الأداء، على أساسٍ سنوي، ولكن غالبية الشركات حادت عن ذلك المعيار في الوقت الراهن، وبدلًا من ذلك، يُحَثُّ المديرون على إعطاء الموظفين تقييماتٍ آنيّةً، بما يجعل تطوير المهارات، والأداء في العمل قابلًا للتحقيق بسرعة أكبر.

ويمكن تجميع المعلومات المتعلقة بقياس الأداء، باستخدام مقاييسِ تقييمٍ، وسِجِلٍّ للموظف لدى المشرف؛ يتضمن تفاصيلَ العمل الذي أدَّاه، وتقارير الإحصاءات الخاصة بالمبيعات، والإنتاج، وبصرف النظر عن المصدر، يجب أن تكون المعلومات الخاصة بالأداء دقيقةً، وأن تُسجَّل فيها الجهود التي بذلها الموظف، وسلوكاته في العمل. ويعرض الجدولُ 8.3 مقياسَ تقييمٍ خاص بأحد جوانب عمل موظِّفٍ من طلابِ الكليات. ويعني التقييمُ “9” أنَّ الموظف قدَّمَ أداءً، وسلوكًا ممتازَين، أما التقييم “1”، فيعني أن أداء الموظف كان ضعيفًا جدًا، أو غير مقبول.

الصورة: 8.9: تخطيط الأداء، وتقييمه

table {
width: 100%;
}

thead {
vertical-align: middle;
text-align: center;
}

td, th {
border: 1px solid #dddddd;
text-align: right;
padding: 8px;
text-align: inherit;

}
tr:nth-child(even) {
background-color: #dddddd;
}

مثال على مقياس تقييمٍ مبنيٍّ على سلوك الموظف لغرض قياس الأداء
المنصب: موظّفٌ (من طلاب الكلّيات.) الوصف الوظيفي: زيارة أحرام الجامعات، وإجراء مقابلات مع خريجي الكليات الجامعية.

شرح التقييم

تقييم الأداء

شرح التقييم

يُخطِّطُ هذا الموظف، وينظِّم جدولَ توظيف طلاب الكليات الجامعية في فصل الربيع؛ لتخفيض تكاليف السفر، وزيادة عدد الكليات التي يزورها، والطلاب الذين تُجرى معهم مقابلات.

9

 

 

8

حتى مع وجود جداول سفر زمنية ضيقة، يُكمل هذا الموظفُ التقريرَ الخاص بحَرَم كل كلية يزوره قبل انتقاله إلى الحرم الذي يليه.

 

7

أثناء وضعه خططًا لزيارة حَرَم كلية جديد، ربما لا يكون هذا الموظف قد حدد فردين، أو ثلاثة من الكلية؛ لاستخراج معلوماتِ ما قبل الزيارة حول برامج الشهادات هناك.

لا ينسِّقُ هذا الموظف تنسيقًا دوريًّا مع مكتب التنسيب؛ لطلب السيَر الذاتية للطلاب قبل يومين على الأقل.

6

 

 

5

أحيانًا لا تكون ملاحظات هذا الموظف كاملة فيما يخص إجابة أحد الطلاب على الأسئلة التي يطرحها في المقابلة.

 

4

غالبًا ما يتأخر هذا الموظف لدقائق عديدة عن بدء إجراء المقابلات.

يتكرر تأخر هذا الموظف عن إرسال رسائل شكر للطلاب الذين أجرى مقابلاتٍ معهم.

3

 

 

2

هذا الموظف دائمُ التأخر في إكمال تقارير توظيف طلاب الكليات.

الجدول 8.3

ترجمة -وبتصرف- للفصل (Managing Human Resources and Labor Relations) من كتاب introduction to business.

اقرأ أيضًا

المقال التالي: تعويضات الموظفين واستحقاقاتهم

المقال السابق: كيفية اختيار الأشخاص وتوظيفهم في الشركات

دفع العمل ورفع الأداء

مقاييس التقييم المعتمدة على السلوك

اترك تعليقًا

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *